Анализ уровня управления ОАО «АВТОВАЗ»
Это вторая курсовая работа на эту тему. Первая здесь.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Факторы влияния на систему управления
1.2. Система управления предприятием
1.3. Понятие и виды структур управления
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей
2.3 Анализ уровня управления предприятием
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений – одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Актуальность. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных
Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.
Цель работы – провести анализ уровня управления предприятием.
Задачи работы:
раскрыть факторы влияния на систему управления;
отобразить систему управления предприятием;
изучить внутреннюю корпоративную среду предприятия;
дать краткую характеристику предприятия, проанализировать основные финансово-экономические показатели, дать анализ структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»;
рассмотреть организационную культуру предприятия и эффективность производственной деятельности.
Предметом исследования является система управления предприятием ОАО «АВТОВАЗ».
Объектом исследования является анализ механизма управления предприятием.
Структура работы состоит из содержания,введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Факторы влияния на систему управления
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:
рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
финансовый рынок;
рынок труда;
окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Организация — это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы. [1, c. 10]
Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.
Управление — это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Система управления — это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1. Схема процесса управления
На рисунке 1.1 изображена схема процесса управления. Эта система управления должна отвечать современным рыночным условиям :
обладать высокой гибкостью производства,позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;
быть адекватной сложной технологии производства,требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации
На рисунке 1.2 обозначены различные участи управления организацией. Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. [6, c. 123]
1.2. Система управления предприятием
Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве.
Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия.
В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления:
1) руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
2) руководители среднего звена — руководители подразделений;
3) руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;
4) руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.
В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.
Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.
На основе процессного подхода можно построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рисунок 1.3).
В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается со взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов.
Анализ предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства.
Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТЦ), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса.
Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий. [6, c. 23]
Рисунок 1.3. Модель управления предприятием
На рисунок 1.3. показана модель управления предприятием.Она способствует более глубокому изучению разных подсистем этих звеньев.
После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.
1.3. Понятие и виды структур управления предприятием
В настоящее время различают несколько видов структур управления предприятием. Среди них – организационная структура управления, линейная структура, функциональная и линейно-функциональная структура управления. Рассмотрим каждую из них более подробно.
Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.
Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории организации словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.
Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.
Организационная структура включает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов/
Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.
Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.
С системной точки зрения структура – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.
В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры – управления 3, с.88.
Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления 3, с.89.
Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.
Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получил название органического.
Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 4, с.257
Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. 2, с.54
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.
Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. 4, С.258
Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 4, С.258.
Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.
Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.
К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. 2, С.56
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.
Также к числу недостатков можно отнести:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная система. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. 4, С.259
Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.
Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. 5, с.260
Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. 4, с.85
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. 1, с.98
Недостатки усугубляются на практике за счет 1, с. 99:
несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
формирование нерациональных информационных потоков;
чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
слабые связи между функциональными подразделениями;
отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Возведение гиганта российского автомобилестроения –Волжского автомобильного завода (ВАЗ) – началось в 1967 году, после тщательной подготовки и выбора строительной площадки. 20 июля 1966 года ЦК КПСС и Совет министров, предварительно проанализировав 54 различных потенциальных участков, определилось с местом строительства – было принято решение построить новый крупнейший в Союзе завод легковых автомобилей в г. Тольятти (Самарская область). Строительство было оглашено ударной комсомольской стройкой. Совет министров назначил заместителя министра автопромышленности Полякова В.Н. генеральным директором строящегося завода, а Соловьева В.С. главным конструктором АвтоВАЗа.
Впоследствии, тысячи людей, преимущественно молодежь, были направлены в Тольятти на стройку завода-гиганта. Технический проект строительства был подготовлен итальянским автомобильным концерном Fiat, с которым также был заключен контракт на поставку основного технологического оборудования и дальнейшее обучение специалистов.
Уже через два года после начала строительства начали формировать трудовые коллективы заводских цехов. Главным образом работать на ВАЗ шли те же молодые люди, которые его строили и производили монтаж оборудования. Завод планировался настолько большим и мощным, а сроки запуска были столь ограничены, что производственное оборудование для ВАЗ изготовлялось на 844 машиностроительных заводах СССР и 900 заводах других социалистических стран, а также компаниями ФРГ, Италии, Англии, Франции, США и других государств.
Мощности завода – 100 тысяч автомобилей в год.
Текущий объем производства – более 66 тысяч автомобилей в год.
Оборот – 17 млрд. руб. в год.
Численность работающих – 16 тыс. человек.
В состав завода входят основные виды автомобильного производства – штамповочное, сварочное, окрасочное, сборочное и цех контрольных испытаний автомобилей. Кроме того, на производственной площадке АВТОВАЗ находятся металлургическое и станкоинструментальные производства, выделенные в отдельные бизнес-единицы.
2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей
Финансовый анализ организации – это комплексная оценка всех видов деятельности предприятия. Он включает исследование денежных потоков базирующихся на её стоимости, а так же включает анализ показателей производства.
Целью финансового анализа является получение параметров, которые предоставляют точную и объективную оценку финансового состояния предприятия: прибыль и убытки, состояние кредиторской и дебиторской задолженностей, изменения в данных активов и пассивов и т.д.
Показателями, отражающими финансовое состояние организации являются — финансовая устойчивость, платежеспособность, ликвидность.
Отражением стабильности финансового положения предприятия является финансовая устойчивость, которая достигается за счет высокого удельного веса собственного капитала в структуре общих финансовых средств. В следствие чего, основной задачей финансовой устойчивости является оценка уровня необходимости зависимости или независимости предприятия от заемных ресурсов.
Если на предприятии соблюдаются нормативные соотношения, то оно считается платежеспособным.
На основание бухгалтерского баланса ОАО «АВТОВАЗ» за 2012-2014 гг. (Приложение 1) проанализирована платежеспособность в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ платежеспособности ОАО «АВТОВАЗ» за период с 2013-2014 гг.
Показатели Собственный капитал. Внеоборотные активы Нормативное
соотношение Фактическое
соотношение Оборотные
активы Процент
непокрытия
Платёжеспособность 2013 г (млн. руб) 52962.0 >= <= 45364.0 -116.75
Платежеспособность
2014 г. (млн. руб) 118204.0 >= <= 50256.0 -235.2
Как видно из таблицы 2.1 на начало периода и на конец периода нормативное соотношение платежеспособности не соблюдалось, следовательно, предприятие считается неплатежеспособным.
Этот метод является приблизительным и простым для определения финансовой устойчивости организации.
Существует еще одна методика для определения финансовой независимости. Она показывает, достаточно ли источников финансирования для формирования материальных оборотных средств.
Чтобы определить достаточно ли источников формирования запасов и затрат используются следующие показатели: наличие собственных оборотных средств, наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, общая величина основных источников формирования запасов.
Показатели финансовой устойчивости отображены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Показатели финансовой устойчивости за период с 2013-2014 гг.
Показатели 2013 г. 2014 г. абсолютное изменение относительное изменение (%)
Капитал и резервы 25808.0 397.0 -25411.0 -98.46
Внеоборотные активы 104578.0 118998.0 14420.0 13.79
Наличие собственных оборотных средств -78770.0 -118601.0 -39831.0 -50.57
Долгосрочные обязательства 78342.0 81969.0 3627.0 4.63
Функционирующий капитал -428.0 -36632.0 -36204.0 -8458.88
Краткосрочные заемные обязательства 19537.0 35320.0 15783.0 80.79
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат 19109.0 -1312.0 -20421.0 -106.87
Запасы 24846.0 15117.0 -9729.0 -39.16
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств -103616.0 -133718.0 -30102.0 -29.05
Излишек (+) или недостаток (-) функционирующего капитала -25274.0 -51749.0 -26475.0 -104.75
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат -5737.0 -16429.0 -10692.0 -186.37
Как видно из таблицы 2.2 собственные оборотные средства в 2013 г. и в 2014 г. характеризуется отрицательными величинами — (-78770.0) и (-118601.0) млн.руб. При этом он уменьшился на (-39831.0) млн.руб. или (-50.57) %.
Это говорит о том, что в течение с 2013 по 2014 гг. на предприятии было недостаточно собственных оборотных средств.
В этом же периоде был отрицательным функционирующий капитал — (-428.0) и (-36632.0) млн.руб. В результате отмечалось его уменьшение на 36204.0 млн.руб. или (-8458.88) %.
В периоде с 2013-2014 гг. на предприятии было недостаточно функционирующего капитала.
В 2013 г. общая величина основных источников формирования запасов и затрат характеризовался положительной величиной — 19109.0, а в 2014 г. — уже отрицательной (-1312.0) млн.руб. Исходя из этого, произошло его уменьшение на (-20421.0) млн.руб. или (-106.87) %.
Следовательно, в период с 2013-2014 гг. отрицательная динамика в обеспеченности основными источниками формирования запасов и затрат.
Величина показателя излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств была отрицательной в 2013 г.-103616.0 млн. руб. и в 2014 г. -133718.0 млн. руб. гг. Вследствие этого он уменьшился на -30102.0 млн.руб. или -29.05%.
В том же периоде было отрицательным значение показателя излишек (+) или недостаток (-) общей величины функционирующего капитала и в итоге он уменьшился на 26475.0 млн. руб. Это говорит о том, что в рассматриваемом периоде наблюдался недостаток функционирующего капитала.
Так же в заданный период мы видим недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат.
Таким образом, финансовая устойчивость в ОАО «АВТОВАЗ» в период с 2013-2014 гг. находилось в кризисном финансовом состоянии, а так же зависела от заемных источников финансирования.
Одна из важнейших характеристик финансового состояния организации — ликвидность (текущая платежеспособность) так же она является одним из показателей банкротства.
Показатели ликвидности отражают его способность вовремя рассчитываться со своими кредиторами по текущим обязательствам.
В таблице 2.3 приведен анализ ликвидности ОАО «АВТОВАЗ».
Таблица 2.3
Анализ ликвидности предприятия ОАО «АВТОВАЗ»
в период с 2012-2014 гг.
Коэффициенты ликвидности 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение показателя 2013 г к 2012 г Изменение показателя 2014 г к 2013 г Нормативные значения
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,24 0,07 0,11 0,17 -0,04 < 0,2
Коэффициент текущей ликвидности 1,48 1,08 0,60 0,40 0,47 от 1,5 до 2,5
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности 0,83 0,45 0,40 0,38 0,05 < 0,8
Чистый оборотный капитал 13371 -428 -36632 13799,00 36204,00
Коэффициенты ликвидности – финансовые показатели, которые рассчитываются на основании отчетности предприятия для оценки способности предприятия погашать текущую задолженность за счет текущих оборотных активов. Смысл этих показателей состоит в сравнении величины текущих задолженностей предприятия и его оборотных средств, которые должны обеспечить погашение этих задолженностей.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает долю краткосрочных долговых обязательств которая может быть покрыта за счет денежных средств и эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами.
Как видно из таблицы 2.3 на предприятии в период с 2012 — 2013 гг. показатель абсолютной ликвидности был больше нормативного, это говорит о высокой платежеспособности предприятия в данный период. Однако к 2014 г. рассматриваемый коэффициент снизился до -0,04 и оказался ниже нормативного значения, это отражает низкую платежеспособность предприятия.
В период с 2012 по 2014 гг. на ОАО «АВТОВАЗ» коэффициент текущей ликвидности был ниже нормативного значения это свидетельствует о высоком финансовом риске.
Чистый оборотный капитал нужен для того, что бы поддерживать финансовую устойчивость предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие имеет резервы для расширения деятельности. Величина должна быть выше нуля, как и на анализируем предприятии в период с 2012 – 2014 гг. показатель явно больше нуля, это говорит о нерациональном использовании ресурсов предприятия ОАО «АВТОВАЗ»
Для наглядности, на рисунке 2.1. приведены отклонения фактических от нормативных в период с 2012-2014 гг. и был поострен график коэффициентов ликвидности.
Рисунок 2.1. — Отклонения показателей ликвидности фактических от нормативных.
Таким образом, по результатам проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что предприятие нельзя признать ликвидным, так как все коэффициенты ликвидности не соответствуют нормативным показателям. Коэффициент абсолютной ликвидности показал низкую платежеспособность предприятия, коэффициент текущей ликвидности говорит о не состоянии предприятия оплачивать текущие счета, коэффициент быстрой (срочной) ликвидности свидетельствует о том, что предприятие не в состоянии погасить свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов, а чистые оборотные активы слишком завышены, что отражает нерациональность использования ресурсов предприятия.
На основе анализа можно признать, что динамика ликвидности предприятия отрицательна.
Для того что бы выделить слабые и сильные стороны предприятия во внутриэкономических и внешнеэкономических процессах, следует провести экономической анализ.
Важным аспектом экономической деятельности организации является оценка затрат на производство и реализацию продукции. Он характеризует совокупность расходов предприятия на производство и реализацию продукции, которые выражены в денежной форме. В таблице 1.8 представлена динамика структуры затрат на производство и реализацию продукции.
Материальные затраты ОАО «АВТОВАЗ» в 2014 году возросли на 7387 млн. руб. или на 0,34%. В том же периоде амортизация увеличилась на 1921 млн. руб, отчисления на социальные нужды уменьшились на 209 млн. руб. Анализ данных показывает, что основная доля расходов приходится на материальные затраты (0,34 %) и затраты на оплату труда (0,05%), следовательно этим элементам необходимо уделить особое внимание при выявлении резервов снижения себестоимости.
При дальнейшем анализе предприятию в первую очередь рекомендуется исследовать причины высокого удельного веса материальных затрат, увеличения затрат на оплату труда.
Экономический анализ играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Неотъемлемой частью данного анализа является оценка эффективности использования материальных ресурсов. В данной оценке существуют два основных показателя – материалоемкость и материалоотдача. Материалоотдача отражает сколько произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов. Материалоемкость – обратный по смыслу показатель, он характеризует величину материальных затрат, приходящийся на один рубль произведенной продукции.
В таблице 2.4 отражена эффективность использования материальных ресурсов на ОАО «АВТОВАЗ».
Таблица 2.4
Анализ эффективности использования материальных ресурсов
за период с 2012-2014 гг.
Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Абсолютное отклонение 2013 г. — 2012 г. Абсолютное отклонение
2014 г. — 2013 г.
Объем реализации услуг (млн.руб.) 183217 175152 189370 -8065 14218
Материальные затраты (млн.руб) 131292 130291 137678 -1001 7387
Материалоотдача 1,40 1,34 1,38 -0,06 0,04
Материалоемкость 0,72 0,74 0,73 0,02 -0,01
Как показано в таблице 2.4. за период с 2012-2013 гг. материалотдача уменьшилась на 0,06 единицы, по сравнению с 2014 гг., где тот же показатель увеличился на 0,04 единиц. Материалоемкость в 2013 гг. увеличилась на 0,02 единицы, а в 2014 г. уменьшилась на 0,01 единиц. Данные сведения говорят о том, что в 2014 г. снижение материалоемкости и увеличение материалоотдачи говорит о том, что материальные ресурсы на предприятии используются достаточно эффективно, а в 2013 г. снижение материалоотдачи и увеличение материалоемкости говорит об обратном. Данные отклонения наглядно предоставлены на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. — Отклонения показателей эффективности использования материальных ресурсов
В ходе анализа выяснилось, что на предприятии в 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошли изменения в лучшую сторону: материальные ресурсы стали использоваться более эффективно.
Таким образом, в результате проведенного анализа на предприятии ОАО «АВТОВАЗ» в период с 2012-2014 гг. были выявлены сильные и слабые стороны экономической деятельности. Материальные ресурсы по итогам 2014 г. стали использоваться более эффективно. Основная доля расходов приходится на материальные затраты и затраты на оплату труда, а финансовое положение оказалось в кризисном состоянии.
В последние три года «АВТОВАЗ» демонстрирует стабильные объемы производства и продаж. По итогам 2014 года «АВТОВАЗ» произвел и продал более 66 000 автомобилей, что сопоставимо с уровнем 2013 года. В 2015 году предприятие планирует произвести и продать около 67 000 автомобилей.
На внутреннем рынке основными потребителями «АВТОВАЗ» являются коммерческие и бюджетные организации, широко представленные в регионах, а также сельхозпроизводители и государственные структуры.
Вместе с тем, в последнее время с началом выпуска нового автомобиля «АВТОВАЗ» ВЕСТА, среди потребителей резко возрос процент физических лиц, так как данный атомобиль рассчитан, прежде всего, на личную эксплуатацию.
Что касается экспорта, то он по-прежнему занимает значительную долю в общем объеме продаж АВТОВАЗ.
По итогам 2014 года «АВТОВАЗ» поставил на экспорт 12 500 автомобилей. За последние годы заводу удалось создать разветвленную дилерскую сеть в СНГ, а также вернуться на свои традиционные рынки, потерянные в постсоветские годы – в страны Азии, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки. С целью увеличения экспортных продаж создаются сборочные производства автомобилей «АВТОВАЗ» за рубежом.
Для улучшения финансового состояния предприятия и повышения его прибыльности в течение последних трех лет на «АВТОВАЗ»е активно реализуются комплексные программы сокращения издержек и построения производственной системы АВТОВАЗ на основе принципов бережливого производства. Благодаря проделанной работе с привлечением консультантов японской компании Culman за последнее время на «АВТОВАЗ»е были достигнуты следующие показатели:
– снижение дефектности производимой продукции на 60%;
– снижение уровня незавершенного производства на 38%;
– снижение среднесуточного времени простоя оборудования на 86%;
– рост производительности труда на 15%.
Экономический эффект, полученный за счет этих изменений, сказался на финансовых результатах завода за последние несколько лет.
2.3. Анализ структуры управления предприятием
Рассмотрим организационную структуру управления ОАО «АВТОВАЗ» (Рисунок 2.3.).
Рисунок 2.3. — Организационная структура управления ОАО «Автоваз»
«АВТОВАЗ» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО «АВТОВАЗ» имеет линейно- функциональную структуру управления.
Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.
Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.
Во-вторых, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.
ОАО «Автоваз» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений.
Так же ОАО «Автоваз» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.
Высшим органом управления ОАО «Автоваз» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента — генерального директора и правление (12 человек).
Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.
В ОАО «Автоваз» проводится политика повышения роли зарплаты в общих доходах работников, усиления ее зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.
Учитывая градообразующий характер предприятия, в составе акционерного общества имеются подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей.
Для обеспечения отдыха, оздоровления, занятий физкультурой и спортом, проведения досуга работников акционерного общества и членов их семей в составе ОАО действуют базы отдыха, детские оздоровительные лагеря, Дворец культуры и техники и т.д..
В компании применяется демократический стиль управления.
Демократический — все проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, а каждый сотрудник имеет право голоса при принятии решений.
Преимущества:
— Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, соответственно растет моральный дух внутри коллектива.
— Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле.
— Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит намного меньше ошибок, чем при единоличном принятии решений.
Недостатки:
— Принятие важных действий, будет затягиваться во времени.
— Использовать демократические стиль руководства, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в анархический.
При приеме на работу в настоящее время ОАО «АВТОВАЗ» с работниками заключают трудовые договора. В компании нет специалиста по кадрам, отбором и прием на работу занимается директор.
Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:
− неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
− совершение дисциплинарного проступка;
− причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
− нарушение технологической дисциплины;
− нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Штрафные санкции, такие как удержание из заработной платы, применимы в нижеперечисленных случаях:
− систематические опоздания;
− совершение прогула;
− распитие спиртных напитков на территории предприятия;
− появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
− совершение хищения имущества предприятия.
Данные ограничения и поощрения не позволяют сотрудникам расслабляться и побуждают к более эффективному и качественному исполнению своих должностных обязанностей, так как подкреплены материальным стимулом, одним из важнейших двигателей труда во все времена.
В ОАО “Автоваз” наблюдается текучесть квалифицированного персонала. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.
Текучесть персонала в компании происходит по причинам:
— нестабильного заработка, есть заказ, есть заработок;
— продолжительные часы работы;
— низкая квалификация работника;
— прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
На данный момент квалифицированного персонала не хватает, а спрос, несмотря на кризисную ситуацию в стране есть.
Несмотря на все выше перечисленное есть и положительные стимулы:
— предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой),
— предоставление спецодежды на рабочих местах
— ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков,
— подарок на этот Новый год работникам компании, проработавшим со дня основания,
— корпоративный Новый год.
Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие обязанности у сотрудника.
В организации применяется также и система морального стимулирования, в которую входят:
1. Поощрение получения высшего образования специалистами — специалистам, совмещающих работу с обучением в высших учебных заведениях, предоставляется гибкий график работы с возможностью посещения занятий;
2. Организация поздравлений сотрудников с праздниками — поздравление с днем 8 марта, 23 февраля, организация корпоративного празднования нового года;
3. Предоставление возможности в приобретении путевок со скидкой для детей в летние лагеря Ленинградской области.
Рисунок 2.4. — Результаты опроса удовлетворенности работой сотрудников
К дополнительным системам морального стимулирования, которые можно применить относят:
1. Организация стенда, на котором ежедневно будут показаны фотографии сотрудников, отмечающих в этот день — день своего рождения.
Сама по себе организация не требует больших материальных вложений. Достаточно назначить ответственное лицо (им может выступать менеджеры — оформители, меняясь в зависимости от графика работы). Сведения о датах рождения можно получить из отдела кадров.
2. Поощрение свободным временем некурящих сотрудников — сокращение рабочего дня в пятницу на 15 минут.
3. Поощрение здорового образа жизни — организация поездок за город, игры в футбол, баскетбол и прочие среди сотрудников.
К еще одной рекомендации можно отнести заключение дополнительного договора на медицинское обслуживание.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «АВТОВАЗ» так же являются следующие аспекты:
— в основном стимулировании, то есть при расчете оплаты, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность,
— на некоторых участках используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить работы в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных мощностей в компании не осуществляется.
Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «АВТОВАЗ» можно сделать вывод, что она не очень продуманна. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Литература:
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. Ст. 235.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2013.ст. 123.
3. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 2011.ст. 234.
4. Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М , 2011.ст.145.
5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2013.ст. 87
6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2013.ст. 125.
7. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации — № 12-4.-2014.ст. 98.
8. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2014.ст. 236.
9. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб : «Питер».2014.ст. 16.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2012. Ст. 68.
11. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 2011.ст. 34.
12. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес — школа» «Интел- Синтез»,2012.ст. 163.
13. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минст: ИСЗ ,2012.ст. 234
14. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. — №76.-2013.ст.187
15. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. –М.:. «Прогресс», 2011.ст. 231.
16. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. –М.: Инфра-М , 2012.ст. 56.
17. Шорохова А.А. Анализ систем управления «ДРОФА» 2013.ст.178.
Интернет источники:
1. http://www.lada.ru/ официальный сайт компании «АВТОВАЗ»
2. http://www.interfax.ru/business/469177 интерфакс- инфо
3. http://www.zr.ru/auto/vaz/ авто журнал «за рулем».
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ОАО «АВТОВАЗ» за 2012-2014 гг.
АКТИВ 1110 2014 2013 2012
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 44 9 8
Результаты исследований и разработок 1120 6 873 3 570 2 157
Нематериальные поисковые активы 1130 — — —
Материальные поисковые активы 1140 — — —
Основные средства 1150 78 874 71 299 65 356
Доходные вложения в материальные ценности 1160 — — —
Финансовые вложения 1170 13 977 10 505 8 381
Отложенные налоговые активы 1180 5 335 4 241 3 157
Прочие внеоборотные активы 1190 13 895 14 954 16 402
Итого по разделу I 1100 118 998 104 578 95 461
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1210
Запасы 15 117 24 846 19 997
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220 1 549 1 544 1 280
Дебиторская задолженность 1230 23 903 15 912 19 237
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 1 941 69 1 379
Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 7 746 2 993 6 766
Прочие оборотные активы 1260 — — —
Итого по разделу II 1200 50 256 45 364 48 660
БАЛАНС 1600 169 254 149 942 144 121
ПАССИВ 1310
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 11 421 11 421 11 421
Собственные акции, выкупленные у акционеров 1320
Переоценка внеоборотных активов 1340 27 971 28 231 28 996
Добавочный капитал (без переоценки) 1350 15 311 15 311 15 312
Резервный капитал 1360 571 571 463
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 54 (877) 29 (726) 23 (485)
Итого по разделу III 1300 397 25 808 32 707
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 70 763 65 627 64 406
Заемные средства 1410
Отложенные налоговые обязательства 1420 — — —
Оценочные обязательства 1430 694 800 854
Прочие обязательства 1450 10 512 11 915 10 865
Итого по разделу IV 1400 81 969 78 342 76 125
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 1510 35 320 19 537 3 960
Заемные средства
Кредиторская задолженность 1520 47 807 22 670 28 927
Доходы будущих периодов 1530 197 201 26
Оценочные обязательства 1540 3 564 3 384 2 376
Прочие обязательства 1550 — — —
Итого по разделу V 1500 86 888 45 792 35 289
БАЛАНС 1700 169 254 149 942 144 121